Oczywiście, zmiany te również mogą stwarzać wyjątkowe okazje do szybkiego rozwoju, skutecznej reorientacji biznesu czy skokowego zwiększenia udziału w rynku, o ile takie turbulencje dany podmiot przetrwa i będzie miał zdolność do wykorzystania momentum. Najpierw, jednak, trzeba przeżyć: bronić przychodów, zachować najważniejsze aktywa, zabezpieczyć kluczowe elementy biznesu, a wreszcie - utrzymać się na głównych rynkach.
Gospodarka niemiecka, machina najbardziej na świecie uzależniona od eksportu wysoko rozwiniętych produktów i rozwiązań oraz od importu surowców i półfabrykatów, wielokrotnie od epoki rewolucji przemysłowej stawała przed takimi wyzwaniami, zazwyczaj znajdując się w sytuacji trudniejszej niż jej operujący na światowym oceanie konkurenci ze Stanów, Wielkiej Brytanii, Francji czy Japonii. Szczególnie w rezultacie dwóch przegranych wojen światowych świadomość wagi posiadania stabilnego przepływu towarów do i z Niemiec urosła do bezdyskusyjnego priorytetu. Przypomnę, iż pomimo klęsk w dwóch wojnach światowych, koła gospodarcze naszego zachodniego sąsiada wykazały się podczas tych konfliktów niebywałym rozmachem, pomysłowością, ekspansywnością, a także brutalnością w staraniach o włączenie do zaplecza niemieckiej gospodarki terenów Europy Środkowowschodniej z Polską, Czechami, krajami bałtyckimi, Ukrainą i Białorusią, ale i Bałkanów, Skandynawii, części Bliskiego Wschodu i kluczowych rejonów przemysłowych zachodniego pogranicza Niemiec.
W ciągu 230 dni od inwazji rosyjskiej na Ukrainę z Rosji wycofało się wiele firm. Jedne w pełni, inne w stopniu pozwalającym na obronę dobrego wizerunku i uniknięcie sankcji.Do koncernów, które zamknęły, sprzedały lub drastycznie ograniczyły obecność w Rosji zalicza się gros posiadających największą wartość giełdową/rynkową na świecie podmiotów. Szczególnie zwraca uwagę tyleż skomplikowane co kosztowne zamykanie biznesu z Rosją przez gigantów paliwowych: Exxon Mobil, BP czy Shell.
Także inne, wielkie anglosaskie marki zakończyły działalność na terenie Federacji Rosyjskiej lub są w trakcie wychodzenia, że wspomnę Unilever, McDonald's, PepsiCo, Marriott, British American Tobacco, Nike, Bloomberg, instytucje finansowe, jak JPMorganCase, Citibank, Visa czy MasterCard, a wreszcie gigantów Tech: Intel, Google i Apple oraz wielką czwórkę consultingową: Deloitte, KPMG, PwC i Ernst&Young.
Także liczne spółki europejskie, posiadające duże przedsiębiorstwa w Rosji, jak szwedzkie H&M, Volvo i Ericsson, szwajcarski Zurich Insurance Group, francuskie Societe Generale i Renault, holenderski Heineken zamykają działalność w Rosji. Niektóre z korporacji ujawniają koszty związane z rezygnacją z biznesu w Rosji. Shell ogłosił, że poniesie z tego powodu tylko w najbliższym kwartale straty na poziomie 4 miliardów dolarów, a BP musiało odnotować przynajmniej księgową stratę około 25 miliardów w związku z wyjściem z rosyjskiej spółki Rosneft i zamknięciem pozostałych projektów w Rosji. Societe Generale straciło według raportów giełdowych ponad 3 miliardy euro w wyniku sprzedaży udziałów w Rosbanku. Wycofujący się Carlsberg planuje odpisać 1,5 miliarda, a jego konkurent Heineken opuszczając Rosję straci 1/3 tej sumy. McDonald's ogłosił, że w związku z zamknięciem i sprzedażą 850 restauracji poniesie stratę bliską 1,5 miliarda dolarów, a czołowy producent samochodów w Rosji, Renault (wychodzi ze spółki Avtovaz) oczekuje straty na poziomie ponad 2 miliardów euro.
Niemieckie media informują o wycofywaniu się niemieckich firm z rosyjskiego rynku z równym zaangażowaniem, jak o niezbyt przecież imponującym wsparciu sprzętowym sił ukraińskich. Najgłośniej jest akurat o tych, które tracą relatywnie mało. Telewizje ZDF i ARD do znudzenia informowały o odważnym geście zaprzestania „media coverage from Russia". Continental dziarsko ogłaszał wstrzymanie produkcji opon, podczas gdy wszyscy pozostali producenci, z Michelin na czele, wyjaśniali, iż branża musi zastopować produkcję w Rosji z powodu załamania łańcucha dostaw. Podobnie było z Deutsche Telekom, które, jak się okazuje, nie posiada nawet promila udziału w jakiejkolwiek sieci na terenie Federacji Rosyjskiej, a zaangażowane było jedynie w niewielkie projekty rozwoju oprogramowania.
Tym bardziej warto odnotować, że znalazły się niemieckie firmy, które opuściły lub opuszczają Rosję pomimo bardzo poważnych ubytków, strat, zerwania długoletnich, dochodowych relacji. Należą do nich Mercedes-Benz (Daimler), Bosch, Deichmann czy MunichRe, że wymienię tylko czołówkę.
Oczywiście, każda z korporacji podejmuje te decyzje po ostrożnym rozważeniu wszystkich wyobrażalnych konsekwencji. I podejmuje je niemal zawsze w najlepiej na daną chwilę rozumianym „interesie udziałowców", a zatem wielkich funduszy, rekinów giełdowych czy rodzinnych klanów właścicielskich. A interes tychże zawsze formułowany jest w określonym otoczeniu strategiczno-polityczno-ekonomicznym. Nie ulega watpliwości, że jest ono dziś wyraźnie inaczej definiowane z jednej strony w Nowym Jorku, Dolinie Krzemowej, Houston, Londynie, Tokio czy Sztokholmie, a z drugiej w Berlinie, Hamburgu, Monachium, Frankfurcie czy Wiedniu. Właśnie dlatego nie powinny nas dziwić ani burzyć decyzje akcjonariuszy i zarządów tych niemieckich koncernów, które w Rosji zostały czy też mniej lub bardziej skutecznie markują drastyczne ograniczanie biznesu, a w rzeczywistości grają na przeczekanie.
Powinny, natomiast, skłaniać nas do wyciągania jasnych wniosków.
Wspomnę tu zaledwie kilka z wielkich firm, których postępowanie bodaj najlepiej pokazuje sposoby i motywacje niemieckiej elity gospodarczej.
Największa duma niemieckiej technologii, jedyna spółka, którą Chińczycy uznają za godnego szacunku konkurenta, SAP, ogłosiła, iż jest w trakcie zatrzymywania swojego biznesu w Rosji (nie padło stwierdzenie o zamknięciu firmy) po trzech dekadach działalności w tym państwie. Na dziś wiadomo na pewno, że SAP zaprzestał sprzedaży w Rosji i na Białorusi. To przykład na najdelikatniejszy sposób przeczekania, pozwalający zapewne zredukować straty wizerunkowe, prawdopodobnie też utrzymać kluczowe zasoby ludzkie, a może i główne kontrakty.
Wielkie niemieckie firmy rodzinne ze względu na mniejszą wagę globalnych relacji inwestorskich nie muszą aż tak poważnie przejmować się reakcjami Anglosasów. Światowy moloch w produkcji materiałów budowlanych, Knauf nie tylko utrzymał operacje we wszystkich 33 centrach w Rosji, ale należy do coraz głośniejszego lobby „powrotu do normalności" z Rosją. Nie są skądinąd tajemnicą bardzo dobre stosunki Nikolausa Knaufa z prezydentem Rosji, który, poza zdjęciami grupowymi, oddzielnie fotografował się z królem gipsu w Berlinie krótko przez lutym 2022 r. podczas ostatniego oficjalnego - do dziś - spotkania z niemiecką elitą gospodarczą. W końcu Knauf jest jednym z największych zagranicznych inwestorów w Rosji.
Nader uważnie "analizuje sytuację" rodzinna firma Hochland z alpejskiego Allgäu, produkująca topiony ser w trzech fabrykach w Rosji i sprzedająca tam niemal pół miliona ton asortymentu rocznie. Analizuje wyjątkowo uważnie, bo już kilka dobrych miesięcy, i jest to jedyna informacja w sprawie jej obecności tamże.
Podobnie ma się sprawa z rodzinną firmą Alfred Ritter GmbH, znanym producentem czekolady ("quadratisch, praktisch, gut"). Koncern ogłosił, że „nadal będzie dostarczał czekoladę rosyjskiemu społeczeństwu", za to wstrzyma wydatki na jej reklamę w rosyjskich mediach. Rzecznik firmy dodał, iż decyzja nie była łatwa, ale przecież w wypadku ograniczenia produkcji „ucierpieliby również plantatorzy kakao".
W mniejszym lub większym rozkroku stanęły liczne niemieckie firmy, jak Metro, Linde, E.ON, Merck, Zeiss, Dr Oetker, Projahn, Stada czy Covestro. Należące do rodziny Herz koncern kosmetyczny Beiersdorf (Nivea, Hansaplast), a także wielki producent słodyczy Storck (Merci, Nimm2, Knoppers, Werther's Original, Mamba, Toffifee) należący do rodziny miliarderów Oberwelland, nawet nie zawracały sobie głowy komunikacyjnymi wygibasami - produkty kosmetyczne i słodycze będą nadal w Rosji sprzedawać.
Nader skromnie z kolei komunikuje w związku z Rosją renomowana firma Miele, nieomal wzór metra w dziedzinie artykułów gospodarstwa domowego.
Nieco więcej uwagi chciałbym jednak poświęcić kilku innym, wciąż obecnym w Rosji niemieckim koncernom: Siemensowi, thyssenkrupp, Bayer, Continental, ZF, Allianz i Wintershall. Jeden z największych niemieckich konglomeratów, Siemens, ogłosił w marcu, że w uporządkowany sposób będzie zamykać działalność w Rosji i na Białorusi. Przez wiele miesięcy, aż do września, opublikowano wiele sprzecznych wiadomości, świadczących jednak niezbicie, że przeciągała realizację tej decyzji, kontynuowała niektóre procesy i obsługiwała umowy. Z końcem września zarzad Siemensa ponownie ogłosił zakończenie operacji w Rosji, tym razem jednak częściowe, bo dotyczące Siemens AG (głównej, przemysłowej części konglomeratu), a pozostawiające medyczny segment (Siemens Healthineers) w pełnym funkcjonowaniu. Niektórzy analitycy i dziennikarze zarzucają koncernowi spowalnianie wychodzenia z Rosji i przygotowywanie sobie otwartej furtki na chwilę „zakończenia turbulencji".
Zachowania zarzadu Siemensa są symptomatyczne dla wielu niemieckich koncernów.
Niemieccy przemysłowcy od XIX wieku wierzyli, ze rynek rosyjski będzi ich Eldorado. „Rosja jest krajem gdzie jest ogromny zarobek. Jeśli znasz teren". - pisał z Niemiec Werner von Siemens do brata Carla, którego wysłał do Rosji. - „Lenistwo w korespondencji musi się skończyć. Odtąd oczekuję raportu o interesach każdym parowcem! (tj. co osiem dni)".
Obecnie pełen rozterek Siemens ogłasza swoją decyzję o zamykaniu biznesu w Rosji po 175 latach od pojawienia się firmy na Moskwą i Newą. Siemens w Niemczech to znacznie więcej niż po prostu jeden z wielkich koncernów. Wykształceni Niemcy, a szczególnie niemieccy państwowcy i przedsiębiorcy zazwyczaj doskonale znają pionierskie zasługi koncernu Siemensa nie tylko w dziedzinie telegrafu i szerokiego obszaru inżynierii elektrycznej, ale także w budowaniu etosu niemieckiego przedsiębiorcy. Orientują się również w dokonaniach niezwiązanych bezpośrednio z koncernem członków tego rodu, najbardziej może Georga von Siemens, współtwórcy Deutsche Banku i słynnej kolei bagdadzkiej.
To on – przewidując konflikt z Anglią – już w 1900 roku nawoływał do stworzenia silnej niemieckiej giełdy, ponieważ bez niej w zbliżającej się wojnie niemożliwością było doprowadzenie do choćby ograniczonej samowystarczalności kapitałowej, a także do rozwoju zdominowanego przez niemieckie koncerny korytarza z Niemiec przez Bałkany na Bliski Wschód. Karl Friedrich Siemens (szef Siemens-Schuckertwerke), choć w latach I wojny światowej wcale nie należał do najzagorzalszych aneksjonistów, w 1917 firmował petycję postulującą aneksję krajów nadbałtyckich, wzmocnienie niemieckości tych terytoriów drogą masowych przesiedleń – wszystko to w celu ustanowienia bezpiecznych granic Mitteleuropy i poszerzenia zaplecza gospodarczego. Po wojnie Karl Friedrich rozwijał firmę i działał w centrowej Deutsche Demokratische Partei, co nie przeszkodziło mu w szybkim znalezieniu się w elitach gospodarczych III Rzeszy, jako Generalrat der Wirtschaft i członek narodowosocjalistycznej Akademii Niemieckiego Prawa. Siemens AG odegrał kluczową rolę w systemie monopoli stworzonych na potrzeby gospodarki wojennej III Rzeszy, a od początku wojny większość szybko rosnącej produkcji przeznaczona była na potrzeby armii (koncern uczestniczył m.in.. w produkcji pocisków V-1 i V-2)). Siemens AG, od 1941 roku pod kierunkiem gładko współpracującego z reżimem Hermanna von Siemensa, należał do grupy firm najbardziej korzystających z polityki III Rzeszy jeśli chodzi o wykorzystywanie do niewolniczej pracy robotników przymusowych, jenców wojennych i więźniów obozów koncentracyjnych, jak i w zaborze substancji przemysłowej okupowanych państw, począwszy od II RP. Koncern opracował również projekty krematoriów dla obozu Auschwitz-Birkenau, a także zainstalował w nich urządzenia gazowe. W apogeum zyskowności, w drugiej połowie 1943 roku, zatrudniał ponad ćwierć miliona ludzi. Siemensowie w pełni świadomie zaprzęgli koncern do wysiłku wojennego III Rzeszy pomimo coraz większej wiedzy o jej zbrodniczej polityce.
Z niezbyt jasnych do dziś przyczyn alianci Hermanna Siemensa ostatecznie nie oskarżyli. Wrócił do kierowania koncernem już w 1948 roku. Pomimo wielkich apetytów na „rosyjskie zyski" Siemens nigdy w Rosji nie zarabiał nawet porównywalnych pieniędzy do jego głównych rynków: Niemiec, Europy Zachodniej i Środkowej, Ameryki Północnej czy Chin i Azji Południowo-Wschodniej. Przekonanie o konieczności wyprzedzenia innych w Rosji zdaje się wynikać z wciąż z tego samego, oczywiście na nowo sformułowanego, założenia o potrzebie rozszerzania zaplecza niemieckiej gospodarki na terenie, na którym wpływy niemieckie pozwolą na długotrwały biznes na preferencyjnych warunkach. To miało przecież już od XIX wieku pozwalać na uzyskanie przewagi nad konkurentami, a przynajmniej skompensowanie ich globalnych pozycji.Przekonania tego wcale nie dyskredytuje w oczach strategicznie myślących kół RFN wojna na Ukrainie. Rosja - po wojnie - wciąż będzie miała wiele do zaproponowania na już, a jeszcze więcej - na potem. „Potem" to wciąż, oczywiście, surowce, szczególnie w energetyce. Niemcy, z Siemensem w awangardzie, są na czele wyścigu w dziedzinie technologii wodorowych, znajdując w Rosji entuzjastycznych partnerów do biznesu rozpisanego na wiele dekad. Na odbywającej około roku temukonferencji naukowej - otwieranej przez kanclerz Merkel - rozmawiano nie tylko o wspólnych przedsięwzięciach w energetyce wodorowej, ale i - między innymi - o wykorzystaniu ukraińskich podziemnych zbiorników gazowych do magazynowania wodoru, a systemu przebudowanych gazociągów do dostarczania zielonego paliwa przyszłości na Zachód. Trudno w takiej sytuacji dziwić się, iż Siemens, obawiając się ewentualnych problemów z rosyjskimi partnerami, odmówił dostarczenia ukraińskiej spółce gazowej Naftohaz sprzętu do modernizacji krajowych gazociągów.
Obecnie niemieckie zarządy koncernów najbardziej jednak obawiają się, iż „ich ciężko wywalczone kontrakty pójdą do rosyjskich firm", a rosyjska gospodarka zwróci się bardziej w stronę Azji, co w oczywisty sposób obniży ich konkurencyjnośc i przychody. To właśnie prezes Siemensa, Joe Kaeser, nazwał swego czasu wojnę w Donbasie „drobną turbulencją, która nie może stanąć na drodze świetnych rosyjsko-niemieckich relacji gospodarczych".
Zbliżoną postawę prezentuje czołowy producent stali na świecie, wielkie konglomerat przemysłowy z silnym sektorem zbrojeniowym - thyssenkrupp, koncern, powstały z połączenia dwóch posiadających długą, bogatą i dalece niejednoznaczną historię firm rodzinnych: Kruppa i Thyssena.
August Thyssen należał przed i podczas I wojny do grona przemysłowców domagających się bardzo daleko idących aneksji, zarówno tych koniecznych z wojskowego punktu widzenia jak i tych ważnych dla przemysłu w tym znacznych połaci Francji, z zagłębiem Longwy-Briey i Normandią z jej złożami rudy żelaza i węgla, uprzemysłowionych departamentów Nord, Pas-de-Calais, czy wręcz Wogezów. Kiedy Siemens domagał się tylko krajów nadbałtyckich, Thyssen wraz z innym przemysłowcem, Kirdorfem, podjął w latach 1917-1918 energiczne działania w celu przejęcia kontroli na Ukrainą i penetracji jej zasobów. W błyskawicznym tempie zarządzane przez Wiedfeldta (delegowanego przez oddzielny wówczas koncern Kruppa) Biuro Gospodarcze Rzeszy rozpoczęło przejmowanie ukraińskich zasobów. Przy napotkanych problemach panowie cieszyli się niezmiennie przychylnością gen. Ludendorffa. Spowolnienia i drobne trudności stwarzane przez niezbyt poważaną Radę Ukraińskiej Republiki Ludowej skończyły się, gdy zamieniono ją na hetmana Skoropadskiego. Główną zdobyczą Thyssena miało być jedno z najzasobniejszych w rudy żelaza na świecie - Zagłębie Krzyworoskie. Thyssen, nacjonalista o republikańskich poglądach, należał do najbardziej aneksjonistycznie zorientowanych przemysłowców. Zabór Longwy-Briey motywował zdobyciem przez Niemcy hegemonii światowej w produkcji rudy żelaza, przejęcie produkcji i rynków zbytu na Bałkanach i terytoriach po pokonanym caracie, szczególnie Ukrainy i Kaukazu uznawał za absolutnie konieczne jako kompensata ewentualnej utraty części rynków kontrolowanych przez Ententę. Zupełnie nierealny wydawał się jego plan rozszerzenia niemieckiego panowania na południową Rosję, Kaukaz, Azję Mniejszą i Persję, który Thyssen przedstawiał jako warunek dla zadania decydującego ciosu głównemu wrogowi, Anglikom – w Indiach i Egipcie.
Jego syn i następca, Friedrich „Fritz" Thyssen kontynuował rozwój koncernu jednocześnie energicznie wspomagając, również finansowo, partię Adolfa Hitlera, a także angażując koncern w gospodarkę wojenną III Rzeszy. Do NSDAP rozczarował się dopiero w końcu lat 30-ych, był nawet aresztowany.
Gustaw Krupp von Bohlen und Halbach zarządzał u progu I wojny czołowym producentem broni na świecie (choć cywilna produkcja nadal zajmowała blisko połowę całości), dostarczając uzbrojenie cesarskiej armii oraz ponad pięćdziesięciu innym państwom. Krupp, pomimo utraty większości zagranicznych kontraktów, dzięki zapotrzebowaniu cesarskiej armii oraz wszechstronnej pomocy rządu i armii przeżywał czasy prosperity głównie dzięki produkcji ciężkiej broni i okrętów podwodnych.Krupp buńczucznie oświadczał, że artyleria rosyjska nie jest „ani dobra, ani kompletna", podczas gdy niemiecka (a zatem, armaty Kruppa) jest lepsza niż kiedykolwiek. Jak się miało okazać, francuska artyleria w wielu aspektach przewyższała niemiecką dzięki znakomitym armatom 105 mm modele 1913 oraz rewolucyjnej 75 mm mle 1897 z oporopowrotnikiem pozwalającym na skokowy wzrost szybkostrzelności. Po klęsce Krupp wspierał wszelkie pomysły na obejście wersalskich ograniczeń, pracując blisko z Reichswehrą nad rozwojem nowych projektów w artylerii i broni pancernej oraz starając się utrzymać najlepszych inżynierów wszelkimi sposobami, nawet wynajmując ich innym państwom, w tym sowieckiej Rosji. Początkowo sceptyczny wobec NSDAP, w momencie objęcia władzy przez Hitlera stał się jego gorącym zwolennikiem, wsparł go finansowo, a z firmy pozbył się Żydów. Dzięki ponownym zbrojeniom szybko potroił zatrudnienie.
Jego syn Alfried, zdeklarowany narodowy socjalista, prowadził firmę w okresie wojny w pełnej synergii z potrzebami III Rzeszy, jednocześnie dynamicznie powiększając koncern z pomocą rządu o nowe aktywa niemieckie i zagraniczne (w tym austriackie, francuskie, czeskie i sowieckie). Produkcja zbrojeniowa Kruppa stale rosła, a dzięki szybkiemu rozwojowi technologii i relacjom w Heereswaffenamt (urząd d/s uzbrojenia) Krupp produkował najbardziej zaawansowane uzbrojenie dla Wehrmachtu i Waffen-SS, większą część artylerii, U-booty, połowę typów niemieckich czołgów, w tym wieżę z najlepszą armatą czołgową II wojny (8,8cm KwK), w którą wyposażono czołgi PzKpfw. VI Tiger. Obaj ci czołowi przemysłowcy, obok Hugo Stinnesa, Emila Kirdorfa, Carla Duisberga (Bayer, potem IG Farben) i Siemensów, dzięki gwałtownemu wzrostowi zamówień na uzbrojenie, wyposażenie armii i inne towary, materiały i urządzenia konieczne do prowadzenia wojny nowego rodzaju dopiero podczas I wojny w pełni zrozumieli potencjał dochodowy, jaki daje wojna i choć przed nią i po niej większa, czy mniejsza część produkcji ich koncernów była wytwórczością cywilną, to od tego okresu świadomość, iż największe obroty i zyski daje zbrojące się i prowadzące wojnę państwo – z którego byli dumni i które zazwyczaj żarliwie popierali ze względu na swe czy to nacjonalistyczne, czy narodowo-liberalne poglądy - była nieporównanie ważniejszym czynnikiem w ich dalszych przedsięwzięciach i wyborach, kształtując też etos wielkoprzemysłowego przedsiębiorcy w Niemczech.
Państwo miało być najważniejszym czynnikiem determinującym wzrost i zysk, a ekspansywne państwo, z jego rozbuchanym zapotrzebowaniem na produkty koncernów - tym bardziej. Jak lapidarnie stwierdzał William Manchester – jedno służyło drugiemu.
Obydwa koncerny dzięki doskonałym relacjom z rządem i dowództwem, mogły na wielu okupowanych terytoriach - począwszy od Czech i Polski - zastosować przetestowany podczas I wojny w Belgii model przejmowania kluczowych aktywów lokalnego przemysłu. Nie miały też skrupułów w wykorzystywaniu nowych, wątpliwych moralnie metod podwyższania efektywności produkcji. Właśnie w Belgii pierwszy raz w nowożytnej historii ogromna, stusześćdziesięciotysięczna rzesza mieszkańców tego państwa została przymuszona do pracy w niemieckiej gospodarce i w t.zw. batalionach robotników cywilnych (najczęściej na tyłach frontu). Oberost (dowództwo niemieckie na froncie wschodnim) zorganizowało na użytek armii i gospodarki niemieckiej kilkaset tysięcy Polaków i Litwinów, z których wielu – podobnie jak robotnicy belgijscy – zastąpiło w fabrykach i na roli powołanych do wojska Niemców. Przemysłowcy wykorzystywali tę siłę roboczą nie tylko dla zastąpienia niemieckich pracowników, lecz z pełnym rozmysłem drastycznie obniżali koszt pracy tej części swych pracowników dzięki głębokiemu ograniczeniu wynagrodzenia i należnych niemieckim pracownikom świadczeń, zazwyczaj też kwaterując ich w ciężkich warunkach i niedożywiając.
Podczas II wojny zdobyte know-how pozwoliło tym i innym niemieckim koncernom na zastosowanie tego modelu w sposób zupełni już pozbawiony skrupułów i na wielokrotnie większą skalę, włączając do niego obok milionów robotników przymusowych także jeńców wojennych i więźniów obozów koncentracyjnych. Niektóre nowe inwestycje, jak zlokalizowane niedaleko obozu w Auschwitz zakłady Berthawerk (nazwane tak na cześć matki Kruppa) z góry przewidywały, iż gros ich załogi stanowić będą więźniarki (tak właśnie było w Berthawerk) i więźniowie. Po wojnie Gustaw Krupp uniknął procesu, a Alfried wyszedł po trzech latach, zachowując kontrolę nad firmą.
W 1953 roku nowy szef koncernu, Berthold Beitz, przekształca firmę w spółkę akcyjną, która pozostaje w rękach fundacji Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung. Wybór Beitza, jednego z nielicznych niemieckich menedżerów, którzy pomagali podczas wojny swoim żydowskim pracownikom (Beitz robił to w zajętym polskim zagłębiu borysławskim, dziś części Ukrainy), był dobitnym świadectwem pragmatyzmu i dobrego wyczucia czasu, które cechuje wielkich niemieckich przemysłowców. Beitz pozostał w firmie na całe 60 lat, doprowadzając w latach 90-ych XX w. do połączenia z Thyssenem w grupę thyssenkrupp. W końcu XX wieku nikt już się historią Kruppów nie przejmował, a pieniądze od fundacji Alfrieda Kruppa przyjmują do dziś najbardziej szacowne instytucje, z Uniwersytetem Harvarda włącznie.
Thyssenkrupp od trzech dekad próbował budować współpracę z Rosją, jednak w przeciwieństwie do Siemensa przyniosło to jedynie umiarkowanie zadowalające wyniki. Choć obroty koncernu na rynku rosyjskim stanowią grubo poniżej 1% całości, thyssenkrupp nie zamknął jednak biznesu w Rosji, informując jedynie o zastopowaniu nowych inwestycji i - częściowo - zakupów oraz o stopniowej redukcji personelu. Swego rodzaju wolty w podejściu do biznesu w Rosji dokonał Bayer, koncern aktywny głównie w sektorze chemicznym, farmaceutycznym i biotechnologicznym i ochrony zdrowia. W marcu gigant z Leverkusen ogłosił, że zaprzestanie wydatków na rynku rosyjskim i dostaw do tego państwa, chyba że zakończy ono inwazję na Ukrainę. W sierpniu Bayer zakomunikował jednak, że w związku z podpisanym przez Rosję zobowiązaniem do umożliwienia eksportu ukraińskiego zboża, ten największy na świecie producent pestycydów i nasion "będzie nadal sprzedawał Rosji kluczowe produkty dla rolnictwa".
Bayerowi nie przeszkadza do dziś znany już od dwóch miesięcy fakt, iż od czasu uruchomienia korytarza zbożowego z powodu celowych działań Rosji Ukraina nie zdołała wyeksportować od 2,5 do 3 mln ton żywności, a sztucznie spowodowana przez Rosję kolejka statków przekracza 200 wielkich zbożowców i masowców. Firma tłumaczy swoje stanowisko obawami o światowy kryzys żywnościowy. Jednocześnie Bayer deklaruje zwiększenie inwestycji w ukraiński sektor produkcji nasion, a także wylicza rozmaite działania pomocowe, które podjął na rzecz Ukrainy, z dostawą 40 tysięcy worków nasion włącznie. Oprócz utrzymania dostaw kluczowych produktów dla sektora rolnego Rosji Bayer będzie kontynuował sprzedaż produktów farmaceutycznych, motywując to chęcią zaopatrywania rosyjskiej populacji w leki istotne dla ochrony zdrowia.
Bayer jest znacznie ostrożniejszy w swoich oświadczeniach od swoich anglosaskich konkurentów. Trudno zważyć na ile wynika to z pamięci o roli, jaką koncern ten odegrał w machinie III Rzeszy, a w jakim stopniu motywowane jest to chęcią ochrony czy poprawy swojej pozycji na rynku rosyjskim, zważywszy że szwajcarska Syngenta i niemiecki BASF zajęli podobne stanowiska do Bayera, a nieco inaczej postąpili ich anglosascy konkurenci z FMC i Corteva. To pierwsze zaprzestało produkcji w swojej fabryce w Czeboksarach i zatrzymało wszelką działalność handlową, a Corteva ogłosiło wycofanie z rosyjskiego rynku, najpierw wygaszając działalność handlową, a obecnie całkowicie zatrzymując tam produkcję. Należy jednak odnotować fakt, że Bayer, Syngenta i BASF posiadały większe udziały w rosyjskim rynku niż ich anglosascy konkurenci.Bayer wykonał na przełomie XX i XXI wieku bardzo poważną pracę nad historycznym rozliczeniem z przeszłością firmy.
Koncern konsekwentnie też buduje wizerunek etycznej i skupionej na rozwiązywaniu problemów ludzkości (rosnąca liczna ludności i starzenie się społeczeństw). Dlatego też innowacje z segmentu Life Science (nauki o życiu) są dziś według Bayera "bardziej potrzebne niż kiedykolwiek wcześniej". Potrzeba zatem "większych i bezpieczniejszych dostaw żywności" oraz "nowych i jeszcze lepszych leków" Cele te ma zrealizować „a Life Science company, Bayer". Historia koncernu odgrywa istotną rolę w jego dzisiejszym pozycjonowaniu.
Do wprowadzenia tak rewolucyjnych leków, jak do dziś najpowszechniej używany specyfik o działaniu przeciwzapalnym oraz przeciwgorączkowym, Aspirin, jak lek na epilepsję Phenobarbital czy przeciwbakteryjnych sulfonamidów firma regularnie nawiązuje w swojej komunikacji, wzmacniając wizerunek pierwszorzędną w tym sektorze charakterystyką innowatora.
Jak u niemal wszystkich koncernów farmaceutycznych zdarzały się Bayerowi mniej chlubne zachowania. Cztery dekady temu, gdy konglomerat dynamicznie poszerzał udział w rynku amerykańskim, dokonywał tego również drogą przejęć. Jedna z przejętych spółek, Cutter, już pod kontrolą Bayera, sprzedawała czynnik krzepnięcia stosowany w leczeniu hemofilii. Jak się okazało kilka lat później, produkt ten powstawał przy użyciu skażonej krwi powodując wzrost zachorowań na AIDS wśród chorych na hemofilię. New York Times opisywał tę aferę jako „jedną z najgorszych medycznych katastrof w historii". W efekcie opracowano nowe, bezpieczniejsze sposoby wytwarzania tego rodzaju produktów, a Bayer i dwa inne podmioty zapłacili 660 milionów dolarów odszkodowania. Na tym jednak sprawa się nie zakończyła, bowiem w 2003 roku odkryto, ze społka Bayera nadal sprzedawała produkty wytworzone starą, niebezpieczną metodą na rynkach poza Stanami Zjednoczonymi przez co najmniej 2 lata od wykrycia skandalu, pozbywając się w ten sposób zapasów, których nie mogła już sprzedać w USA. Bayer tłumaczył się wówczas, że stało się tak, ponieważ "niektóre kraje miały wątpliwości co do skuteczności nowego produktu".
Bayer, w jeszcze większym stopniu niż Siemens czy Krupp zszargał sobie reputację w dobie III Rzeszy, choć i wcześniej jego kierownictwo charakteryzowała nieprzeciętna ekspansywność. Carl Duisberg, szef chemicznego Bayera, jednego z filarów późniejszego konglomeratu IG Farben, wspierał wspomnianego Thyssena, forsując pomysł stworzenia „kompanii przemysłowo-ziemskiej", która zarządzałaby całością ukraińskiego potencjału, a jej współwłaścicielami byliby giganci niemieckiej gospodarki, między innymi właśnie Bayer, a także Krupp, GBAG Kirdorfa, Siemens, czy AEG, w którym pierwsze skrzypce grał daleki od gołębiego serca Rathenau.
Bayer był głównym dostawcą prochu strzelniczego dla kajzerowskiej armii, a wszechstronne zdolności Duisberga, od innowacji produktowych po rozwiązanie problemu niedostatku zasobów ludzkich drogą ściągnięcia przymusowych robotników z Belgii, zostały szybko przez rząd i Ludendorffa docenione. W latach 20-ych, dzieki porozumieniu między Duisbergiem (Bayer) i Carlem Boschem (BASF) powstało Interessengemeinschaft Farbenindustrie AG, lepiej znane jako IG Farben, które dzięki szybkiemu rozwojowi stało się największym europejskim koncernem, czwartym na świecie, a pierwszym w branży chemicznej. Carl Bosch (podobnie jak jego wuj, słynny wynalazca Robert Bosch), który był prezesem firmy, konsekwentnie sprzeciwiał się narodowym socjalistom, jednakże został odsunięty, wpadając w depresję i alkoholizm, a Duisberg z zarządem wsparł Hitlera finansowo. IG Farben stało się szybko filarem gospodarki Rzeszy, wykorzystując niewolniczą siłę roboczą, bezprawnie przejmując fabryki i inne aktywa w Austrii, Czechach, Polsce, Norwegii, Francji i sowieckiej Rosji, lokalizując nowe zakłady przy obozach, wreszcie biorąc udział w zaopatrywaniu obozów śmierci w gaz Cyklon-B. W szczycie powodzenia koncern zatrudniał 330 000 ludzi, w tym masy robotników przymusowych, jeńców i więźniów obozów (30 000 z samego Auschwitz).
Firma przyczyniła się do znacznego przedłużenia wojny dzięki opracowaniu procesu syntezy benzyny i gumy z węgla, co pozwalało na zaopatrywanie machiny wojennej nawet po utracie pól naftowych przez Niemcy. Zatrudnionym przez Bayer fachowcom zdarzało się traktować więźniów jako najtańszy materiał badawczy. Helmut Vetter prowadził w Auschwitz i Mauthausen pseudomedyczne eksperymenty, wstrzykując więźniom (w tym licznym Polakom) zabójczy fenol bezpośrednio do komory serca oraz masowo ich zarażając, oczywiście, w celach badawczych.W głośnym procesie po wojnie skazano niektórych pracowników koncernu. Na 7 lat skazany został w Norymberdze czołowy menedżer Fritz TerMeer, znany m.in. z nadzorowania budowy zakładu IG Farben w Auschwitz, testowania nowych preparatów na tamtejszych więźniach i zaangażowania w projekt produkcji gazów trujących. TerMeer wyszedł – podobno dzięki wsparciu Rockefellerów – już po dwóch latach, a ledwie pięć lat później był prezesem już Bayera, a do 1964 roku szefem rady nadzorczej tej firmy, zasiadając też radach Commerzbanku czy Związku Banków Niemieckich.
Z tak skomplikowaną przeszłością niełatwo wzmacniać wizerunek etycznej i skupionej na rozwiązywaniu problemów ludzkości korporacji. Tyma bardziej obecna sytuacja wymaga nadzwyczaj delikatnego postępowania, i Bayer, jak dotąd, bardzo dobrze sobie w niej radzi. Rynek rosyjski pozostanie dla koncernu ważny, a jego starania o minimalizację strat i nie oddanie pola konkurentom są zrozumiałe.
Jak wspomniałem, producent opon Continental dziarsko ogłosił wstrzymanie ich produkcji w Rosji, choć, jak się okazuje, cała branża musiała ją w Rosji zatrzymać z powodu załamania łańcucha dostaw wczesną wiosną bieżącego roku. W sierpniu hanowerska grupa ogłosiła jednak, iż uruchamia produkcję w swojej fabryce w Kałudze w celu „zaspokojenia lokalnego popytu" oraz aby uniknąć ewentualnej groźby oskarżenia pracowników fabryki przez rosyjską prokuraturę. Continental zapewnił, że nie robi tego dla zysku. Zadbał, by jego strona internetowa nie wskazywała punktów sprzedaży, choć podejmując produkcję jednocześnie sprawił, iż opony Continental z powrotem pojawiają się u rosyjskich dystrybutorów. Continental Gummiwerke zawsze interesowały rynki położone na wschód od Niemiec, gdzie mógłby nie tylko skuteczniej potykać się z francuską, włoską, japońską czy amerykańską konkurencją, ale także wytwarzać swoje produkty niższym kosztem i zyskowniej eksportować je.
Do lat 90-ych ubiegłego wieku tak się jednak nie stało, choć odnotować należy poważne próby, jak tę z lat 40-ych. Continental był, oczywiście, jedną z kluczowych spółek dla gospodarki wojennej III Rzeszy, a jej dyrektor generalny, Fritz Könecke, zdobył nobilitujące wówczas tytuły "przywódcy gospodarki zbrojeniowej" i "przewodniczącego komitetu zbrojeń". Nie może zatem dziwić, że tuż po inwazji z 1939 r. Könecke zadbał o to, by niedawny konkurent, główny producent opon w podbitej Polsce znalazł się w jego stajni. Skonfiskowane polskim właścicielom Fabryki Opon Samochodowych i Rowerowych „Stomil" były rzeczywiście wartościowym nabytkiem. Poznańska firma kontrolowała 70% polskiego rynku opon, jej sprzedaż w pięcioleciu przedwojennym rosła w tempie ponad 20% rocznie, a bardzo zyskowny eksport szedł do Stanów Zjednoczonych, Indii, Holandii, Francji, Turcji, Jugosławii i krajów Afryki. Stomil był stosunkowo zaawansowany technologicznie, częściowo dzięki licencji amerykańskiego partnera General Tire, a w znacznym stopniu dzięki poznańskiej kadrze inżynierskiej. Spółka posiadała nowoczesne zakłady na poznańskiej Starołęce i w Dębicy.
Posener Gummiwerke – bo tak Continental nazwał nową spółkę – przestawiono na realizację celów spółki-matki i gospodarki Rzeszy. Zwolniono wielu z 1 200 poznańskich pracowników, ściągając tańszych robotników przymusowych. Pierwsi zginęli w sierpniu 1941, gdy Gestapo aresztowało 60 z nich; wielu zmarło niebawem w obozach koncentracyjnych. Do końca wojny skalę niewolniczej siły roboczej powiększyło kilka tysięcy m.in. Polek, Francuzek, Białorusinek i Ukrainek z obozu koncentracyjnego w Limmer, także pracujących dla popularnego "Conti" w czasie wojny. Według kilku niemieckich źródeł sam Könecke, ponadto, we współpracy z SS, zlecał doświadczenia z gumą naturalną w Auschwitz-Birkenau.
Wehrwirtschaftsführer Fritz Könecke nie poniósł żadnej odpowiedzialności. Po 1945 r. z sukcesem przeszedł denazyfikację. Szybko też wrócił na szczyty powojennej hierarchii menedżerskiej, najpierw jako członek zarządu firmy Phoenix AG, a niedługo potem wszedł do zarządu Daimler-Benz. Dziś Continental posiada od 5% do 14% udziału w rynkach Europy Wschodniej i Azji (nie licząc Chin i Japonii), a swoje zakłady produkcyjne na ten region posiada w Rosji, Słowacji, Czechach, Indiach, Sri Lance i Malezji. Udział hanowerskiego koncernu w tych rynkach szybko do niedawna rósł dzięki dynamicznym inwestycjom w lokalną produkcję i marketing. Szczególnie potencjał Rosji i Indii, gdzie opony wielkich marek, zazwyczaj w wyższych segmentach, odbierają klientów lokalnym producentom, wciąż zajmującym 50-70% rynku, jest dla Continentala niebywale atrakcyjny. Kosztowna, długotrwała obecność w Ameryce Północnej pozwoliła firmie osiągnąć około 6,5% udziału w tamtejszym rynku, a w skali globalnej firma oscyluje wokół progu 6%, wciąż daleko za Michelin czy Bridgestone.
Tylko nieco mniej kompromisowe stanowisko od Continentala przyjął wiodący dostawca części samochodowych na świecie, koncern ZF Friedrichshafen, aktywny również w branży zbrojeniowej, lotniczej czy kolejowej. Firma, co prawda, zaprzestała już w marcu dostaw do Rosji, ale jej spółki lokalne kontynuują swoje operacje bez wielkiego rozgłosu. Trudno stwierdzić, czy to ZF od blisko stu lat interesowała się rynkiem rosyjskim, czy może jednak to jego potrzeby (w dobie bolszewickich zbrojeń, jak i dzisiejszej, oligarchiczno-kapitalistyczno-państwowej gospodarki) i podziw rosyjskich przedsiębiorców zbudowały reputację i powodzenie produktów spółki z Friedrichshafen w Rosji.
Najważniejszym, acz z pewnością nie najgłośniejszym urządzeniem ZF, które jeszcze przed II wojną zrobiło wielkie wrażenie nad Wołgą i Moskwą była skrzynia biegów ZF SSG 280. Miało to miejsce w trakcie trwającej co najmniej siedem lat współpracy w zakresie rozwoju nowych broni ofensywnych między jeszcze niehitlerowskimi Niemcami a stalinowską Rosją (1926-1933). Na długo przed dojściem NSDAP do władzy Reichswehra i elita biznesu zbrojeniowego planowały "zmazanie hańby wersalskiej" poprzez nową wojnę, do której potrzebne były nowe idee i konieczne do ich realizacji nowoczesne bronie ofensywne. Koncepcje użycia wojsk pancernych i zaawansowane projekty nie mogły jednak zastąpić możliwości wyprodukowania i testowania najważniejszej z nich, broni pancernej, w samych Niemczech. Tę, jedną z bardziej dolegliwych barier narzuconych przez Traktat Wersalski, postanowiono obejść poprzez zakamuflowaną współpracę firm niemieckich i wydelegowanych ekspertów wojskowych z zagranicą. Już w drugiej połowie lat 20-ych szwedzka spółka Landsverk AB ropoczęła produkcję pojazdów opancerzonych według niemieckich koncepcji.
Zdecydowanie jednak intensywniejsza była współpraca ze Związkiem Sowieckim. Dzięki gruntowi przygotowanemu przez weimarskich polityków w 1926 r. powstała w Kazaniu szkoła broni pancernej, „Kama" (Panzertruppenschule Kama). Przebywało w niej srednio kilkunastu oficerów niemieckich, a do zamknięcia jej z koncem 1933 r. przeszło przez nią kilkudziesięciu specjalistów, w tym przyszli wybitni dowódcy Wehrmachtu – Guderian, Thoma i Model. Okazała się ona także nieocenionym poligonem doświadczalnym dla Rheinmetall, Kruppa i Daimlera. I dla ZF. Testowane bowiem tam prototypy czołgu średniego, dla niepoznaki nazywane „Großtraktor" (wielki traktor) posiadały bardzo nowoczesną jak na ówczesne czasy skrzynię biegów ZF SSG 280. Specjaliści w tej dziedzinie - nie licząc rosyjskich - twierdzą, że zadowalająca co najmniej płynność poruszania się sowieckich czołgów T-34 i KW nie byłaby możliwa bez niemieckich wzorców.
Produkcja ZF osiągnęła szczyty w dobie III Rzeszy, kiedy to firma zaopatrywała w swoje cześci gros pojazdów Wehrmachtu, dostarczała poszukiwane celowniki snajperskie, a przede wszystkim w jej doskonałe 6-biegowe skrzynie przekładniowe SSG 76 i 77 wyposażony był najliczniej wyprodukowany czołg PzKpfw. IV, prawdziwy koń roboczy Panzertruppen, a najnowocześniejszy PzKpfw. V „Panther" wyposażony był w siedmiobiegową AK 7-200. Osiagnięcie ogromnej skali produkcji ZF na potrzeby wojenne nie byłoby możliwe bez mas robotników przemysłowych i więźniów obozów, których firma wykorzystywała między inymi w Dachau and Dora-Mittelbau. Często, skądinąd, marki kojarzone - jak ZF - z produktami na rynki cywilne, mają zaskakująco trudną przeszłość, jak choćby wspomniany potentat AGD Miele, który podczas II wojny, korzystając z mas robotników przymusowych, produkował strategicznie ważne urządzenia dla III Rzeszy: jednostki sterujące do torped Kriegsmarine, za pomocą których U-booty zatopiły tysiące statków płynących z zaopatrzeniem dla państw alianckich.
ZF w ostatnich dekadach dało się wyprzedzić innym niemieckim producentom jeśli chodzi o wyposażenie wozów bojowych Bundeswehry, jednak na arenie miedzynarodowej w tym sektorze wciąż utrzymuje silną pozycję. Wozy bojowe lub transportery piechoty, jak Dardo (włoskie siły zbrojne), Piranha (siły szwajcarskie, hiszpańskie, belgijskie, rumuńskie), grecki Leonidas czy polska wersja Patrii, Rosomak: pojazdy te w wielu wersjach wyposażone są w skrzynie ZF.
Od lat 50-ych XX wieku, jednak, produkcja zbrojeniowa ZF to relatywnie nieduża cześć działalności koncernu, który w Rosji produkuje głównie skrzynie biegów na rynki komercyjne w zakładach... „ZF Kama" (to tylko nawiązanie do partnera w JV - Kamaza). Co prawda ukraińscy eksperci w zdobytych rosyjskich pojazdach bojowych odnajdują masowo urządzenia ZF, Danfoss, Mann+Hummel czy Boscha, jednak firmy te tłumaczą, iż są to komponenty najczęściej dostarczone rosyjskim cywilnym odbiorcom przed wojną, a obecnie nie są sprzedawane żadnym podmiotom z Federacji Rosyjskiej.
Inwestycyjno-ubezpieczeniowy gigant Allianz, właściciela najbardziej wartosciowej marki w ubezpieczeniach na świecie, anonsował „pełne zatrzymanie wystawiania nowych polis i dokonywania inwestycji" w Rosji. W swoim komunikacie firma stwierdziła, iż „najprawdopodobniej opuści rynek rosyjski całkowicie".
Tak jednak się nie stało. Zamiast wymuszonej sprzedaży, jak podaje agencja MRA, Allianz połączył swoje operacje z rosyjskim podmiotem (Interholding), obejmując 49,9% w JV. Tyle że owe 49,9% w znacznie większej strukturze niż wcześniej posiadany biznes oznacza de facto mniejszą porcję znacznie większego ciastka, podczas gdy firma zakomunikowała zmniejszenie udziału w biznesie w Rosji właśnie poprzez ograniczenie się „do mniejszościowego pakietu". MRA zaliczyła Allianz do 12 korporacji stosujących zasadę „ ekonomicznej prawdy" w najmniej elegancki sposób.
Allianz powinien być szczególnie ostrożny w etycznie i wizerunkowo krytycznych sytuacjach zważywszy na historię firmy. W epoce III Rzeszy koncern wpłaty na polisy na życie otrzymane od żydowskich ubezpieczonych przekazał władzom III Rzeszy, w zamian zostając ubezpieczycielem obozów koncentracyjnych, a zarząd i menedżerowie firmy aktywnie pomagali w ukryciu tych ogromnych defraudacji pod pozorem regularnych operacji księgowo-finansowych. Firma skorzystała też na procesie "aryzacji" aktywów, z czego po wojnie udało jej się wyjątkowo zwinnie wykaraskać.
Zupełnie innej natury wyzwania stoją przed Wintershall. Ten największy niemiecki producent gazu i ropy naftowej zwiększył w trzecim kwartale zysk brutto do prawie 2,6 mld euro (160% wzrostu wobec zeszłego roku). Jak wiadomo, Wintershall jest jednym z głównych finansujacych gazociąg Nord Stream 2. Koncern spisał na straty w związku z kryzysem wokół do niedawna tak dochodowego gazociągu około 1 mld euro. Według oświadczenia prezesa Mehrena koncern szuka sposobu na wyjście z Rosji, jednak jest z tym poważny, dziesięcocyfrowy problem. Na kontach w Rosji leżą bowiem co najmniej 2 miliardy euro, których firma nie jest w stanie wyprowadzić z Federacji Rosyjskiej. Media finansowe piszą o staraniach akcjonariuszy firmy w przekazaniu swojego pakietu rosyjskiemu podmiotowi w zamian za jakieś aktywa poza Rosją. W każdym razie koncern realizuje tam swoje zobowiązania kontraktowe, ale zaprzestał inwestowania. Cennych koncesji na wydobycie na Syberii firma lekko się nie pozbędzie, co wystawia ją na długoterminową krytykę i straty wizerunkowe. Opiekuńcze działania rządu federalnego w tym i innych, podobnych wypadkach są zatem ze wszech miar zrozumiałe. Tani rosyjski gaz był pożądany w niemieckiej gospodarce, zabiegali o niego politycy od Schroedera po Merkel i Schwesig, pomagający nie tylko konkretnym koncernom, ale doskonale rozumiejący jego wagę dla utrzymywania konkurencyjnych przewag ogółu niemieckich wytwórców i tym samym niemieckiej machiny eksportowej.
Nie dziwi skądinąd fakt, iż niemiecki skarb państwa gwarantował inwestycje niemieckich firm w wydobycie w Rosji. Nikt w Niemczech nie chciałby, aby teraz niemieccy podatnicy mieli je sfinansować.